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解讀前置倉：單倉毛利率需高于8%，“前置倉+到家”模式能跑通嗎？

日期：2019-03-22  來源：  點擊：

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借助“前置倉+到家”模式，解決生鮮電商流量、倉配、損耗等痛點，是一種理論上可行的邏輯，但尚未出現(xiàn)跑通模式的企業(yè)。最早一批布局前置倉模式的每日優(yōu)鮮，在資本市場上一路增長，最新一輪融資由騰訊領(lǐng)投，金額高達4.5億元。而不少后繼者也收獲重點關(guān)注。例如福州樸樸快送超市引起永輝忌憚，促使后者推出前置倉運營及多種拉新優(yōu)惠活動，以此從線上阻擊前者。同樣以純前置倉模式運營的叮咚買菜，也讓盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅表示“威脅到我們了”。

有資本支持，且迎合顧客到家消費生鮮的客觀需求，這類前置倉模式在初期布局時，容易快速切分到家平臺、社區(qū)生鮮以及生鮮加強型賣場的既有蛋糕。例如據(jù)TrustData公布2018年上半年生鮮電商數(shù)據(jù)顯示，每日優(yōu)鮮用戶規(guī)模占比已突破50%，而盒馬鮮生為26%。

從商品結(jié)構(gòu)上看，它們大多是以蔬菜、水果等相對較窄的品類結(jié)構(gòu)切入，SKU數(shù)在1000個到3000個左右，相當(dāng)于抓取購物頻次最高、導(dǎo)流優(yōu)勢最強的“黃金品類”。從區(qū)域布局上來說，在單一城市深耕密度，進而考慮擴展可能，也是一種局部為王，步步為營的謹(jǐn)慎打法。

但是，前置倉模式也擔(dān)負著盈利模式不清晰的巨大風(fēng)險。一位關(guān)注前置倉模式的零售高管向《第三只眼看零售》算了一筆賬，“大體上看，理論上單倉需要做到日均3000單才能盈虧平衡，且毛利率需在8%左右。同時，需要提升食百銷售占比及運營效率，才有可能獲得正向資金流?！倍鴵?jù)叮咚買菜公開數(shù)據(jù)顯示，其日均整體單量150000單，前置倉數(shù)量約為200個，可見單倉日均單量為750單。

“我們還是比較關(guān)心最后結(jié)果是不是有實質(zhì)的優(yōu)化，比如說在成本端的前置倉和額外人員投入，是不是能在收入端的消費頻次和客單價提升方面收回成本并盈利，是決定這個模式是不是真有價值的地方?！币晃魂P(guān)注消費領(lǐng)域的投資人表示。

也就是說，在這條競逐者眾多的賽道上，能夠跑通模式，成為最終贏家的品牌，主要看兩個因素：其一是能否留在頭部梯隊，進而在資本方、消費者等層面占據(jù)“二八原則”優(yōu)勢，這取決于它們的流量、效率及市場占有率；其二是能否率先找到盈利模式，其關(guān)鍵在于獲取正向資金流，脫離資本扶持，實現(xiàn)自我造血。

前期比拼倉位密度，后期重在復(fù)購率與客單價

前置倉模式出現(xiàn)的核心，是為了提高物流配送效率與體驗。例如有行業(yè)測算顯示，傳統(tǒng)生鮮電商的配送路徑是從城市冷庫經(jīng)由配送站，進而送至消費者家門口，期間大多采用非冷鏈保溫，需要1-2天，生鮮損耗率在20%至50%左右。但采用前置倉模式后，企業(yè)是將商品從城市冷冷庫房送至社區(qū)冷倉，也就是前置倉內(nèi)，因而配送給消費者大多在1小時內(nèi)。據(jù)每日優(yōu)鮮數(shù)據(jù)顯示，其損耗率可控制到1%。

這使得包括每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、樸樸超市等多個品牌將前置倉模式作為核心戰(zhàn)略，并逐步優(yōu)化出不同賣點。對比后發(fā)現(xiàn)，上述品牌的運營模式大同小異，皆是采用純線上平臺+前置倉配送模式，自建到家配送團隊，以生鮮為主打，同時兼顧全品類運營。

但由于各品牌側(cè)重點存在差異，因而在商品結(jié)構(gòu)、運營賣點和增量設(shè)置上各有邏輯。

以叮咚買菜為例，其重在用戶思維和大數(shù)據(jù)應(yīng)用，需要在短期內(nèi)快速開倉，多方面抓取用戶數(shù)據(jù)，并以此為目標(biāo)客戶畫像，從而確定精準(zhǔn)對標(biāo)的商品結(jié)構(gòu)及運營思路。這幫助叮咚買菜將復(fù)購率做到60%以上，因而被投資人看好。

據(jù)叮咚買菜官方表示，它是根據(jù)用戶的家庭畫像、菜譜特征以及用戶實時意圖等參數(shù)，為他們推薦食材、菜譜、配菜等解決方案。在解決用戶不知道吃什么、怎么做等問題的同時，采用引導(dǎo)式購買，提升商品復(fù)購率和客單價。因此，叮咚買菜的單倉SKU數(shù)在1500個左右，相比較樸樸超市3000個SKU來說， 更具精細化。

它將送達時間設(shè)置在29分鐘內(nèi)，一方面是迎合半小時送達概念，并略微提升以凸顯差異；另一方面也與其根據(jù)數(shù)據(jù)算法提升效率有關(guān)。

了解到，叮咚買菜在設(shè)置配送邏輯時，分別根據(jù)3年多的配送小哥騎行軌跡數(shù)據(jù)、訂單任務(wù)數(shù)據(jù)和配送小哥數(shù)據(jù)作為分析池，隨后衍生出三個核心算法，以此提升配送時效、送達率和人均配送單量。

而這三個核心算法，其一是基于ILSC（improved line Segment Clustering）的騎行時間預(yù)測；其二是結(jié)合LNS（Large Neighborhood Search）和FLS（Fast Local Search）訂單分配算法；其三是基于MCTS（Monte Calro Tree Search）的路徑規(guī)劃分揀時常預(yù)測，未來訂單預(yù)測。

再看樸樸超市會發(fā)現(xiàn)，該品牌以生鮮為主打，同時兼顧消費者全品類購物需求。它主要是以第三方農(nóng)業(yè)公司供貨和產(chǎn)地直采為主，加上運營前期意圖提升市場占有率，因而在消費者看來，其商品零售價及產(chǎn)品豐富度同比較高，供應(yīng)鏈穩(wěn)定性即成為特色之一。

另一方面，樸樸超市落點于開倉的成功率與性價比之上，并優(yōu)化出兩條邏輯。首先，它將福州區(qū)域按照經(jīng)緯線格式劃分為網(wǎng)格狀，每格長度約為3公里，多在網(wǎng)格交叉點選址。其次，它將覆蓋社區(qū)按照點位歸攏，再依照該社區(qū)注冊用戶數(shù)排名，以此確定開倉時間。即注冊用戶數(shù)越多的社區(qū)周邊點位，越早開倉。

這使得樸樸超市能夠提升選址科學(xué)性，減少用戶培養(yǎng)期，相當(dāng)于按照“以銷定采”的思維協(xié)助選址。對于初創(chuàng)公司來說，能夠有效減少孵化空白區(qū)域帶來的成本壓力。同時，社區(qū)排名有助于引導(dǎo)消費者出現(xiàn)競爭心理，一些忠誠客戶，為了所在社區(qū)能夠提早開倉，也會協(xié)助樸樸超市拉來新客戶。

“像樸樸超市和叮咚買菜，現(xiàn)在來看確實很熱。但二者都沒有清晰的自我造血能力，對資本的依賴度很高，因而需要一段時間繼續(xù)觀察。”一位投資人向《第三只眼看零售》分析稱。

頭部占位+自我造血是關(guān)鍵，資本看中“短期接盤”與“最終增量”

樸樸超市與叮咚買菜獲得業(yè)界重點關(guān)注的一大原因，是與行業(yè)熱點產(chǎn)生競爭。比如說永輝超市在福州將樸樸超市作為重點關(guān)注對象，而侯毅也表示叮咚買菜在上海“威脅到了”盒馬鮮生。但從盈利可能來看，目前頭部品牌中也僅有每日優(yōu)鮮宣布一線城市普遍盈利。

換句話說，盈利模式不清晰，依賴資本輸血是前置倉模式的核心痛點。一位前置倉模式參與者表示。“需求是真的存在，但市場等不及你慢火熬粥。大家的邏輯都是重投入入局，利用補貼用戶拉新，預(yù)虧開倉，在獲得一定市場占有率后，才能進入下一階段?！?/span>

隨著入局者越來越多，機會窗口隨之縮小。要保持一路狂奔，還要少走彎路，不少前置倉模式操盤者只能清楚認(rèn)知不做什么，而難以百分百確定該做什么。

例如叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖曾提煉出三點經(jīng)驗教訓(xùn)，是他操盤叮咚買菜不會再犯的紅線。

首先，所有的到家服務(wù)必須達到臨界生存密度才有商業(yè)價值，例如在單一城市中將前置倉數(shù)量做到滿負荷，因而達不到臨界生存密度的低頻到家服務(wù)很難盈利。

其次，任何用小區(qū)里面“閑散人員”的力量輔助進行商業(yè)化的到家服務(wù)都是不靠譜的?！叭恕钡某杀倦m然極低，但是也是最難控制的，很難規(guī)范化。這會使到家服務(wù)用戶體驗差，違背了消費升級的大趨勢。

最后，很多看起來很美好的事情在商業(yè)化的過程中很容易變形，這些利用社區(qū)意見領(lǐng)袖做起來的事情本質(zhì)都是很好的，但是很難商業(yè)化，例如鄰里團購。

而樸樸超市則是將市場拓展作為其2019年主要戰(zhàn)略。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，樸樸超市已經(jīng)考察了武漢 長沙  合肥三座城市，計劃從中選取兩城進駐。由此也能看出，前置倉模式短期內(nèi)只能去切發(fā)達城市中大賣場、盒馬鮮生、 美團、淘鮮達等類似業(yè)態(tài)的蛋糕，因為其用戶群體重疊度較高。反而二三線城市市場的蛋糕不好被切走。

“當(dāng)一線城市競爭在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)沒有巨大變革之前，前置倉模式的競爭一定會集中在商品上，誰的商品更具有競爭力，誰就會更有優(yōu)勢，這就體現(xiàn)自有品牌的價值了。而二三線城市還會有服務(wù)力的競爭，因為人在生活上是需要有溫度的?！币晃涣闶鄹吖鼙硎?。

而在資本方看來，包括騰訊、今日資本、高榕資本等多方入局前置倉，更多是關(guān)注社區(qū)電商和社區(qū)拼團這種模式。資本應(yīng)該是想抓取一種更低成本且可復(fù)制的方式獲取更多用戶流量的商業(yè)模式。因為社區(qū)的用戶粘性高，生鮮的產(chǎn)品更加高頻，電商的模式更加高效和低成本。社區(qū)生鮮電商缺少哪個因素都不會讓資本更加關(guān)注。

為此，包括企業(yè)創(chuàng)始人、資本方都需要講故事，才能穩(wěn)定獲取后續(xù)新一輪融資。只要不斷有新的資本進來，不缺接盤者，該模式就有可能做大。但長期來看，盈利模式難挖掘，小資本玩不起，也是前置倉模式實現(xiàn)自我造血的難點。未來只有生存下來的頭部品牌，才有可能通過市場占有率挖掘可持續(xù)的盈利模式。

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